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  •   传统直营快递的即时配送怎么干的?重新建立一个体系!大多都是新招募的,再加上现有的配送员,以及部分的众包。初期产生了大量的建设成本,原本的资源、制度、系统在这个新场景中能直接运用的较为有限,都需有一定的投入与调整。因而,看似其好像也在做收、派的事情,但与原本的业务场景有较大的区别,可以从以下几点方面来进行观察分析:

      订单日分布结构,挑战传统计划性模式

      从常规的日收派分布来看,其每日各时间点的货件量(收、派)分布是可以被大致估算与正态化的。而对于即配而言,则有特定的集中时间(中午、晚间),除此之外的时间,各时间节点的货件量具有较大的波动性,因而其难以被实现预估与正态化实现,是一类柏松分布(不同单位时间内数量波动巨大,类似钓鱼,不同单位时间内钓上鱼的数量存有较大差异,且不确定)。

      面对两类不同的订单分布,直营快递业务是可以被预先计划性,即使「收」做不到计划性,最起码「派」是可以被事先规划的。而对于柏松分布而言,「收」、「派」两端都很难被预先计划与安排,是随机性、离散性的。计划性体制去面对一个离散型分布时,其原本的那套管理体系与思维受到不小挑战。

      机会成本的补偿性问题

      面对柏松分布的波段性,存在着空闲时间与工作时间的不成比例问题。那些空闲时间实质是配送员机会成本的损失,这需要在工作时间内的收益来进行补偿,因而在派送成本中应有「人工成本+机会成本」两部分构成,会高于一般快递业务的单位成本。

      在这过程中,是否能充分考虑到这两个成本的叠加?如果还是仅仅依照原本的人工成本来进行计算,或即使有考虑,但是没有达到预期的补偿率或补偿值,都会出现激励问题,从而影响参与者的介入,这张配送网就很难形成。

      从目前来看,众包是由资本推动的典型互联网模式,仅解决了一系列「流」的问题,但是还没有很好的解决利润的问题。直营快递企业的基因图谱很难短期内快速复制与应用,从长期来看会遇到成本、收益的考核压力。这不同于互联网企业的打法。

      循环轮

      这是两个互为影响的因素,没有件量就无法支撑网络密度,而没有网络密度则无法促进件量。如果缺乏件量,配送员的收益也会降低或不能保障,进而会影响参与者数量,网络密度也受之影响,从而影响件量,由此进入到一个更大的负循环中。只有当这三者能够形成正循环,才能不断实现拓展。

      需要强调,由于即配有着高峰与低谷,时间集中度有着不均衡,因而在特定单位时间内的网络密度与平台货件量匹配显得很重要,一旦出现错位则会出现供给不足或供给过剩,这也是重要的影响因素。

      优化约束条件的可能性

      众包模式是一对多(配送员的向上选择)、直营快递模式是多对一(派单定位)。

      众包的向上选择有着灵活的约束条件,配送员可以根据自己的实际情况拆解整体化需求,通过协同的方式使得某些整体化需求被分解,化整为零了,其接单配送的约束条件被得以优化。

      而直营快递模式则很难实现约束条件优化,例如某一餐饮单位会有7个配送需要,但所在区域只有1个配送员进行配送,是属地化的。他无法依靠他人协同来将这个订单进行拆解,但凭借他一人又很难完成,仅能完成其中1-2个配送,其他则无法完成,在此条件下的选择或整体接单、或无法承接,整体需求的分拆难度很大。由此对于配送的订单履行形成了较高的约束条件,同时也为调度的精准性造成不少的困难。

      简单来说就是,网络协同能力约束,属地化管理,限制了整体需求无法被细分、拆解,约束条件难以被优化与改善。

      规模报酬的阶段性差异

      直营快递与众包处于不同的规模报酬阶段,同城即配这个领域强调的网络密度与单位反应能力,而其构成的前提是规模化。人员投入(要素投入)与订单达成(产生)之间的关系,则成为了规模化收益的衡量标准,即规模报酬。在其建立初期报酬率是平缓的,甚至还会出现报酬率下降,因为其密度、规模都需经历一个过程,一旦网络密度达到了普遍性需求后,其平台的需求则会进一步快速上升,会较前期有更快速的上升,直至出现规模报酬率的递减。是否能够突破那个临界点,进入规模报酬快速递增的阶段,显得很关键。

  • 发布:温志鹏   点击:103